Carlos Cortés es director de Recursos Humanos de Grupo 5, un gabinete de trabajo social al que llegó tras su paso en el mismo cargo para Médicos sin Fronteras y Ayuda en Acción. Su experiencia en esta última década la ha plasmado en el cuaderno ‘Claves para la gestión de personas en entidades no lucrativas’, una publicación de la Fundación Luis Vives que intenta dotar de una herramienta práctica en el día a día a quien tiene que ejercer la función de Recursos Humanos, “sobre todo si no es profesional en este ámbito”, en una Organización No Gubernamental. Pretende ser un instrumento ágil, con un formato pregunta-respuesta, dirigido sobre todo a las ONG pequeñas, con menos recursos.
“Cuando alguien trabaja en una ONG busca algo más que un puesto de trabajo”
En general, es tan parecido o tan distinto como las distintas culturas de las organizaciones se parecen o se diferencian entre ellas. En cuanto a la motivación, puede ser similar, porque en ambos casos se trabaja con personas a quienes les motiva lo mismo. El punto diferenciador es que cuando alguien trabaja en una ONG busca algo más que un puesto de trabajo. Busca la vinculación a unos valores, a una misión, a una intención de cambiar algo, que no siempre se da en una empresa.
El entusiasmo es esencial entendido como compromiso con los valores, ilusión y ganas de cumplir la misión, causar cambio e impacto, pero no es el único factor en el que hay que fijarse. Se necesitan profesionales competentes, incluso en el caso de los voluntarios, que son profesionales y en su mayoría reciben una formación previa. Todos desempeñan un trabajo profesional y se habla ya de “voluntarios profesionales” porque deben estar preparados. El personal contratado debe ser comprometido y competente, mientras que los voluntarios tienen que ser profesionales.
“El personal contratado debe ser comprometido y competente, mientras que los voluntarios tienen que ser profesionales”
En cuanto a proceso técnico, es el mismo en una empresa y en una ONG. Se busca al mejor profesional para el puesto, pero hay un punto diferenciador: hay que asegurarse de que la persona esté alineada con los valores de la organización porque muchas veces las exigencias y necesidades de la entidad le van a poner a prueba. También se da especial importancia a la promoción interna y, en ocasiones, se incluye a los voluntarios en el proceso de promoción.
Hay un riesgo e, incluso, en ocasiones se materializa en realidad. Aunque no se pida, el personal dedica más tiempo del habitual por su propia motivación. Por ello, se intenta cuidar al trabajador, se es consciente de que no vale pedirlo todo y se implementan medidas de igualdad, conciliación y flexibilidad horaria. Puede ocurrir que se acuda a un congreso de voluntariado, a un encuentro estratégico o que sea necesario viajar mucho, pero a cambio se entiende que, a la vuelta, se contará con días de descanso o con una mayor flexibilidad en el trabajo.
Es cierto que la mayoría de los salarios están por debajo de la media del mercado laboral, por eso a menudo se recurre a la compensación total, es decir, a una compensación que no sólo se basa en el dinero, sino en formación, tiempo, flexibilidad, etc. Es una recompensa más allá de lo monetario.
“La gestión del personal contratado y voluntario deben ser similares, la igualdad debe darse en todos los niveles”
Hay leyes distintas. Hay una Ley de Voluntariado y una legislación laboral, con diferencias objetivas, pero en cuanto a la gestión, en temas de formación, selección, motivación o comunicación interna, hay que intentar que no haya diferencias entre ambos grupos. Ya hay muchas diferencias legislativas o de otra naturaleza. Las herramientas de gestión son las mismas, por lo tanto, quizá con alguna adaptación porque son distintos grupos, pero en esencia son similares y esta igualdad debe darse en todos los niveles.
Insisto, somos personas y nos motivan las mismas cosas, aunque puede haber un elemento diferenciador. Se distingue entre una motivación extrínseca, como el dinero, intrínseca, como la promoción y el desarrollo profesional, y una tercera motivación que algunos denominan “trascendental”: cuando nos motiva el hacer bien a los demás sin esperar nada a cambio. Quienes trabajan en una ONG, se diferencian porque tienen esta tercera motivación. La gestión de las dos primeras es igual, pero la tercera requiere más esfuerzo. Hay que tener directivos ejemplares y coherentes para transmitir valores al resto del personal. Hay que ser transparente. En este aspecto son bastante importantes también la comunicación interna y la participación. Si hay un responsable de comunicación, debería ser esa persona quien transmitiera esta información.
Es muy importante porque es el elemento que dota a una ONG de mayor eficiencia.
En las ONG, la crisis se nota igual que en las empresas y hay que ajustarse a la nueva situación. Hay algún caso de entidades que han tenido que reorganizarse. Sin embargo, no ha bajado tanto como cabría esperar el grado de solidaridad de la gente, en cuanto al número de socios o apadrinamientos. La sociedad entiende que también son momentos difíciles para poblaciones con menos recursos y que ahora, en especial, hace falta nuestra ayuda.
“Hay que tener directivos ejemplares y coherentes para transmitir valores al resto del personal”
Las ONG se centran en conseguir la mejor prestación de servicios a los beneficiarios, a las comunidades, a los usuarios. Por lo tanto, una mejor gestión del personal, tener gente muy formada, preparada, motivada e ilusionada es importantísimo porque se presta un mejor servicio y se mejoran los resultados, ya que el factor que más importa es el trabajo en terreno.
Si no tienen ingresos, no existen, pero ante todo las ONG deben ser eficientes. El compromiso con el donante, privado o público, exige más, hay que ser más autoexigentes, más transparentes y más eficientes que cualquier empresa. Las ONG se deben a sus donantes y deben conseguir hacer lo mejor con los recursos de los que dispone y tener más impacto social. Esto es determinante.
Lo más importante no es que haya una persona responsable de Recursos Humanos, sino que se ejerza esta función, ya sea por parte del director general o del responsable de equipo. Se necesita a alguien que se encargue de motivar a la gente, ayudar a que se forme, hacer procesos de selección o dirigir por objetivos. El gerente, el responsable de equipo o el coordinador de cada proyecto serán quienes tengan la responsabilidad de asumir la función de recursos humanos.
Este plan es esencial. Cuando una persona se incorpora a una organización, el primer día está emocionada, ilusionada, y quiere que alguien le explique todo. Si esa persona viene de otro sector, es más necesario todavía explicarle cuál es la cultura de trabajo y cuáles son los valores de la organización. Un tutor o mentor es fundamental, para hacerle sentir como en casa y explicarle todos estos aspectos. Estos pueden ser el director general, otros directivos o personas de todos los ámbitos de la organización. Es un proceso que dura dos o tres días y, durante este tiempo, el personal nuevo está inmerso en un periodo de formación.
El sistema de evaluación es muy positivo porque determina objetivos, permite el desarrollo profesional al detectar áreas de mejora u orientar hacia otras que se deben potenciar, y motiva porque se sabe qué se espera de una persona, a quien se puede recompensar en función de los logros que se consigan. El valor añadido que tiene en las organizaciones este sistema es que se utilice, además, como un espacio de diálogo entre responsable y equipos, con una comunicación bidireccional, que vaya más allá de la mera medición de resultados y permita saber cómo está el equipo, es el tiempo para escuchar.
