No hay día en que no aparezcan en los diarios noticias sobre empresas en crisis que se ven obligadas a recortar gastos, despedir trabajadores o paralizar proyectos de inversión. Cuando esto ocurre, muchas compañías contratan los servicios de expertos en gestión de empresas en dificultades, como el protagonista de esta entrevista, Eduardo Navarro (socio director de la consultora Improven), quien explica cómo se vive dentro de una empresa una situación de crisis, las medidas que se emplean para combatirla y cómo éstas pueden influir en el rendimiento de los empleados.
La clave en la crisis es la habilidad en la gestión de las empresas. El entorno ha cambiado y es más duro que el de años anteriores, pero en esta situación hay empresas que salen victoriosas y que son incluso más rentables que en tiempos de bonanza económica. Nuestra visión es que la gestión de empresarios y directivos es el elemento diferencial en la situación actual. Ahora es el momento en el que se ven con claridad las diferencias entre los buenos y los malos dirigentes. En tiempo de crecimiento, todos los gestores son buenos. Ahora se identifica claramente que no es así. Los directivos tienen que “cambiar el chip” porque las prácticas válidas en épocas de crecimiento no son las mismas que en periodos de crisis.
En un estudio realizado por nuestra consultora, se dice que más de la mitad de las empresas que están acometiendo ERE (expedientes de regulación de empleo) no lograrán salir de la crisis sólo reduciendo plantilla. Creo que se sobrevalora el impacto que la reducción de plantilla pueda tener en el cómputo final de la cuenta de resultados. Otras actuaciones como la venta/cierre de unidades de negocio o la eliminación de clientes o productos no rentables tienen un impacto igual o más importante que las reestructuraciones de personal.
Hemos trabajado en multitud de casos, pero comentaré uno en el que he estado involucrado los últimos meses. Se trata de una empresa del sector auxiliar de construcción que se puso en contacto con nosotros tras identificar un deterioro importante de su cuenta de resultados. Se había expandido enormemente en los últimos años llegando a tener siete unidades de negocio y a facturar 140 millones de euros. Sin embargo, se había metido en pérdidas de seis millones de euros. Tras un análisis inicial de seis semanas, identificamos que tres unidades de negocio eran claramente deficitarias y que, vendiéndolas o cerrándolas, la empresa se ponía en números positivos de dos millones de euros. Al final se vendieron dos unidades de negocio, se cerró la tercera y se consiguió tener una compañía que factura en torno a 70 millones de euros, pero con una rentabilidad por encima de la media de su sector, y con un futuro muy interesante.
En tiempos de crisis, el talento de los empleados sigue siendo el elemento más importante para gestionar con éxito
Deben ser criterios lo más objetivos posible. Pese a ello, en el 64% de los casos estudiados, se utilizan criterios subjetivos para dimensionar la plantilla y cuantificar el impacto que va a tener en la cuenta de resultados. En situaciones críticas se deben tomar siempre las decisiones de una manera analítica para evitar decisiones impulsivas que llevan a malos resultados. Es importante señalar que, en tiempos de crisis, el talento de los empleados sigue siendo el elemento más importante para gestionar con éxito.
Lo más importante es comunicar al personal en todo momento qué decisiones se están tomando y cuáles se van a tomar. En muchas ocasiones, la reestructuración no se hace de manera firme sino en varias fases debido a la indecisión o a la falta de planificación. Este tipo de decisiones conllevan un importante desgaste en el clima interno de la organización por la incertidumbre que se genera, lo que lleva a un descenso de la productividad y, por tanto, a más problemas.
Los empleados nos tenemos que plantear siempre qué valor o beneficios son los que damos a la empresa con nuestro trabajo. En la medida en que aportemos claramente valor a la empresa, es seguro que vamos a conservar nuestro puesto de trabajo. Por tanto, como casi todo en la vida, la solución es crear valor y no pensar en situaciones negativas.
Cerrar unidades de negocio o eliminar clientes o productos no rentables tiene un impacto igual o más importante que la reestructuración de personal
Nadie puede saber lo que durará esta situación porque depende de decenas de hipótesis que actualmente son impredecibles. Lo único que parece claro es que el año 2009 va a ser peor que el 2008 ya que, tras la crisis financiera, ahora parece que viene la crisis de la “economía real”.
Hay variables que pueden cambiar bastante el panorama de los próximos meses como, por ejemplo, qué va a suceder en el ámbito financiero con la intervención de los gobiernos y el nivel de activos tóxicos, si estas ayudas serán suficientes y los gobiernos tendrán capacidad financiera, si los líderes tanto políticos como empresariales van a liderar o van a estar atenazados por la presión, las tasas de desempleo, la evolución de las materias primas y de la inflación, la unión o desunión de la Unión Europea ante la crisis, etc. Es difícil hacer previsiones hasta que no se vayan despejando algunas de estas incógnitas.
Pero lo que sí está claro es que esta crisis no se parece a ninguna otra de las anteriores. Hay multitud de análisis comparativos con lo que ha sucedido en otros momentos de incertidumbre económica, desde la crisis del 29 hasta la de las “puntocom”, y al final no se extraen conclusiones relevantes porque son situaciones absolutamente distintas. El mundo ha cambiado. Ahora estamos globalizados y por tanto la situación no es comparable y al mismo tiempo es bastante impredecible. Nunca hemos tenido una crisis de confianza como la actual en un mundo globalizado como el que tenemos.
Sin duda, el sector inmobiliario y de la construcción, el financiero y el del automóvil son algunos de los grandes sectores más afectados por la actual crisis. Por el contrario, sectores como la sanidad, que atañe a necesidades básicas, soportarán mejor los meses que nos esperan.
Pensamos que no hay malos sectores sino malos gestores. La velocidad de reacción depende más de las habilidades del equipo gestor que del sector en concreto. En los últimos años vemos casos de decenas de sectores donde ha habido una gran crisis y sin embargo han salido empresas que han sabido defenderse y superar la coyuntura negativa.
